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会員の皆様、お疲れ様です。
QMCコーディネーターの堀江です。

5月の定例勉強会が20日岡山県立図書館で開催されました。
今回は、㈱正栄組社長の楢村伴睦さんが、
上記タイトルでレクチャーを担当しました。

選択理論が実践されている職場では、「社員の欲求が満たされ、
競争ではなく協調が常態とされ、自己評価がクォリティの鍵」である
と学んできたことの正に総集編となるテーマでした。

第24回QMC定例勉強会
『クォリティマネジメントの信条』 ~「恐れ」を排除した上質な職場創り~

2016年5月20日(金) 18:30~20:30   岡山県立図書館

【参加者】
田中里味、東慎一朗、楢村伴睦、堀部勝明、星川文伯、平井芳和、南竜徳、
堀江龍一、萩尾寛江、古川文美子、橋本文夫                     以上11名


【定例勉強会 概要】

レクチャラー 楢村伴睦

楢村さん正面アップ写真使用資料写真


1.【講話概要】 私が選択理論を取り入れ始めた経緯と社内での取り組み

社長を引き継いだ時は、会社は順調であった。
良い人財が集まり。仕事をすればお金が集まり、収益も上がった。
しかし、いいことばかりが続くわけではなく、リーマンショック時に
会社は想像を絶する大赤字を出すことになる。
自分を振り返った時、教育・研修らしきものは何もせず、
放任に近い私の組織運営が原因であることに気付いた。
解決策は自分も含めて、今いる人財の質を高めるしか方法がなかった。
そして一番に 「自分が変わるしかない」
その思いで選択理論の導入に踏み切った。

みんなで選択理論を学びながら組織創りを進めていくことは
私のその時の状況には理想形だった。
クレドの導入を決意するのにそれほど迷わなかった。

まずは上に立つ者が率先すべき→エグゼクティブ・クレドの作成を
2日間合宿に参加して、まずは自分のありたい姿と
普段のマネジメント行動のありかたを具体的に作成した。
こんなことを普段から言ったり、していたりすると社員との間で
「恐れ」が発生しないのだと今さらながら思っている。
このエグゼクティブクレドは
私がリードマネジャーであるための基本行動です。
作成後は社員のみんなにオープンにしました。
今でも机の上に社員に向かってわかるようにしています。

エグゼクティプクレドカード写真


このことで社員たちもクレド作成に向けて
動き始めてくれるコンセンサスが取れた。
コストもかかるが、投資のつもりで作成と浸透に約1年程続けた。
普段あまり考えていないことを机上で皆よく頑張ってくれたと思っています。

作成後、3年の浸透ミーティング展開が経過し、皆が集まって
自分たちで問題や課題を解決していく習慣が根付いた。
   
3年が経過してもう一度私と幹部で会社が進むべきところを確認する意味で
「お客様」「働く人」「会社」「社会」の
4つの幸せを合宿で考え、明確にした。
そこに向かってクレドの基本行動を再整理し、現在も月一回の
浸透ミーティングが開催されている。

2. 【グループワーク】 職場での「恐れ」 リスクアセスメント・KYシート
 
アセスメントシート写真

リスク危険予測シートの作成(グループワーク)

①職場の中で考えられる恐れとはどんなことがあるか
            ↓
②その恐れによってどんなマイナスなことが起こるのか
            ↓
③どうやったら恐れは防げるのか

グループワーク風景写真2

まとめ
《上がった恐れ・意見》
・事象的な恐れより、心情的な恐れの方が多くある
・けが、事故(事象的)→掘り下げていくと原因は心に行き着く
・お客様のクレーム
・数字が上がらない
・失敗した時に上司から責められるのではないか
・会社ぐるみのおそれ…決算のごまかし等
・恐れの大きさは関係なく重大な事態へとつながる
・ボスマネジメントからくる恐れ
・こんな人がこんなことをするとは思わなかった
・信用と放任のはき違え



3. 【恐れがテーマとなったロールプレイ】
[ロールプレイ事例]
藤田大輔は大卒27歳、入社4年。まじめな部下です。
仕事は誠実に遂行するのですが、日常の業務報告が
自分の解釈で一方的な理解のしかたをするために
事実と異なっていることが多々発生しています。
先日も顧客はまったく購買の意思もないのに、有力見込み先と言ってみたり、
現場であったことを尋ねてみても聞く度に言っている事が変わります。
このように深く追求してみると次第に辻褄が合わなくなり、
自身も最後には言葉を失います。
本人が嘘の報告をしているつもりではないことは
私にもわかるだけにどうしたらいいか、困っています。
(松下課長) 

ロールプレイ風景写真2

模範例 松下課長が上司に相談にきたケース
松下課長:部長、実はご相談したいことがあるのですが
     少しお時間よろしいでしょうか?
木村部長:松下課長。相談とは、どんなことだね。
松下課長:実は、営業の藤田大輔という者がいるのですが、
     彼の指導についてお知恵を貸していただきたいと思いまして…。
木村部長:藤田君のこと…、というのは?
松下課長:彼は、基本的にはまじめなのですが、日常の業務報告が
     自分の解釈で一方的な理解のしかたをしていて、
     事実と異なっていることが多々発生しているんです。
木村部長:具体的には、どんなことが起こっているんだね。
松下課長:はい、購買の意思のない顧客に対して有力見込み先と言ったり、
     現場であったことを尋ねると、
     聞く度に言っている事が変わります。
木村部長:なるほど。度々そのようなことが起きているんだね。
松下課長:はい。そうなんです。
木村部長:それで、松下課長は藤田君にどのようなことを
     身につけて欲しいと思っているのかな?
松下課長:そうですね。多くは望まないのですが、実態に基づく正確に
     業務報告をしてほしいと思っています。
木村部長:なるほど。それで松下課長はどのような指導をしたのかな?
松下課長:はい。彼は、嘘をついているわけではないと思うのですが、
     報告については鵜呑みにしないようにして
     詳しく確認をとっています。
     そうしていくと、最後にはつじつまが合わなくなって
     言葉を失ってしまうのです。
木村部長:正確な報告をしてもらうために、
     これまでどんな対応をしてみたのかな?
松下課長:特にということではないのですが、
     つじつまが合わないような時には、
     しっかりと正しい報告をするように注意してきました。
     しかし、なかなか改善が見られなくて困っています。
木村部長:具体的には、彼の報告の中で問題だと
     感じる所はどんな所なのかな?
松下課長:そうですね。特には彼の解釈が実際の状況と
     かけ離れてしまうことがあるということですね。
木村部長:ということは、彼の判断が入ると報告に
     ゆがみがでるということなのかな?
松下課長:そうなんです。
木村部長:藤田君の報告の中で、彼の判断以外の部分については、つまり、
     いつ、どこで、何をしたのか、というような客観的な情報
     については問題はないのかな?
松下課長:そうですね。彼は誠実で嘘をつこうと思っているわけでは
     ないので、事実情報にはそれほど問題はないのですが、
     彼の解釈にはかなり問題を感じます。
木村部長:これまでは報告の中で、客観的な情報と報告者の
     主観的な情報は区別されるようになっているのかな?
松下課長:それは…、特には区別されるようにはしていないですね。
木村部長:もし、客観的な情報と報告者の主観的な情報が区別できるような
     方法をとったとしたら、今よりも藤田君への
     指導はしやすくなるのかな?
松下課長:そうですね。
     それが区別されていればこちらの混乱は少なくなりますね。
     主観的判断についてはその根拠を聞くことで
     彼にも状況判断の仕方について
     視野を広げて考えてもらう機会になると思います。
木村部長:そうだね。そうしたらこれまでとは違う報告様式、
     つまり客観的な情報と報告者の主観的な情報が区別できる
     ような方法を考えてもらえるかな?
松下課長:はい。わかりました。
木村部長:それから、藤田君の報告を受ける際に報告について
     詳細を追求していくとつじつまが合わなくなった、
     と言っていたね。
     その時の藤田君はどんな様子だったのかな?
松下課長:はい。それは、自分でもつじつまが合わなくなって
     きているのが分かるのだと思います。
     だんだんしどろもどろになっていって
       最後には謝るということが繰り返されています。
木村部長:報告される内容は、否定的なものと
     肯定的なものとどちらが多いの?
松下課長:そうですね。
     彼は比較的状況を自分の有利になるように
     報告しているように見えます。
木村部長:ということは、彼は報告をする際に
     プレッシャーを感じているということ?
松下課長:そうだと思います。
木村部長:そのプレッシャーは、報告にどんな影響を与えているのだろう?
松下課長:そうですね。報告をする際に実際以上によく見せようとする
     気持ちが働いて、報告内容が
     実際と異なるかもしれませんね。
木村部長:だとしたら、報告の際のプレッシャーが
     なくなるような配慮が必要だと言うことかな?
松下課長:そうですね。
     でもプレッシャーがなくなるようにするには
     どうしたらいいのでしょうか?
木村部長:仮に、報告内容で彼を責めたとしたら仕事の成果に良い影響は?
松下課長:それはないでしょうね。
木村部長:彼を責めるのではなく、新しく考えた報告の中で、
     客観的な情報をもとに経験のある人と今後の見立てについて
     検討したら、彼にも学ぶものがありそうかな?
松下課長:そうですね。それはあるかもしれません。
     しかし、なかなか時間がとれなくて…。
木村部長:労力をかけずに新しい成果を挙げることは実際には可能かな?
     もし、客観情報と主観情報を明確に区別されて、
     そしてそれが複数のメンバーで共有できるとしたら
     営業に関してはどんな影響をもたらすと思う?
松下課長:そうですね。色々な方法を考えるきっかけになりますね。
     わかりました。やってみます。
木村部長:重要なのは、情報を正しく共有するためには
     恐れをなくすことだと思うんだ。
     情報には時々誤りがあるものだが、その時にも誰が
     悪いのではなく、何を改善する必要があるのかに
     注目すれば次の改善につなげられると思うんだよ。
     そんな取り組みをしてもらえるかな?
松下課長:はい。わかりました。そうですね。誰がではなく、
     何を改善する必要があるのかを考えてみます。
木村部長:また、何かあれば相談に乗るよ。
松下課長:はい。ありがとうございました。


4. 参加者の声
・楢村さんの実体験から大変な時こそチャンスがあり、
 変革の糸口を自らの行動で示す勇気、
 決意、覚悟が素晴らしいと思った。また人はいろいろな「恐れ」から
 くる行動で、結果自らを又は他人を傷つけることがあります。
 その「恐れ」をいかに取り除いていくかを考えながら、
 他人との関わりを深めていきたいと思いました。

・すべては「関係」を土台とした上にあるものだと心から感じました。
 ロールプレイにおいてはしっかり現状と行動を訊き、
 その上でできる行動を計画、実践することだと再認識。

・組織の理念を作るのに役に立つ。

・自分自身がレクチャラーとして「クォリティカンパニー」を話すことで
 もう一度勉強させていただくことができました。
 またロールプレイの大切さ、人の話を聴くことが大切である
 ということを思い出すことができました。

・こちらの気持ちを伝える前に、まず聞いて想いをはき出さす。

・一度に沢山よくしようと思わず、少しだけ(10あるうちの1だけ)関係性を
 良くする為には何から取りかかれる?この言葉は自分の中におちました。
 ありがとうございました。

・楢村さんが長い年月をかけて会社に考えを
 落としこんで来られたのがよく分かりました。

・久しぶりに萩尾先生の前でロールプレイをして
 フィードバックをもらえたのが良かったです。

・ボスマネジメントから来る「恐れ」を取り除くことは
 大切だと思いました。ありがとうございました!!

・人間関係の問題は、人と人との間。
 ロールプレイでやってみて考えるのが一番。
 我々はよい人間関係をつくる為に勉強し、職場に生かそうとしている。

・社員さんとの関係創りをする=感謝を忘れない。恐れは失敗を招く
 …行動や言葉は批判しても人格は否定しない。

・久しぶりの参加でしたが、日頃の業務の中でほとんど
 活かされていなかったことに気づかされました。
 「相談しやすい上司=自分が一歩でも二歩でも
 成長できる話しが聞ける」ことではないのかなと思いました。

・自分よりも相手の事を中心に話合いができるよう努めていきます。
 そうする事で、言いやすい言われ易い人間関係を構築する事が問題、
 恐れを解決に向けて進める上でのスタート地点だと思いました。
 ありがとうございました。

・長年、勉強されてきたことをしっかり忘れず活かして
 いらっしゃることがよくわかりました。
 資料も自分で考え、どうしたら皆んなにうまくこれを
 理解してもらえるか、思考の跡を垣間見ることができました。
 「こだわり」の背後に何があるのか、またお話しを聞いてみたいです。

5. 【懇親会】

今回は表町の和膳マルシェ 「あごら」。
ヘルシーで美味しかった・・・。(^^)

懇親会料理写真① 懇親会料理写真②



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